RODERMOND BUSINESS TRANSFORMATION

A WIE AGIL BIS Z WIE ZYKLUS

Viele Fachbegriffe haben wir hier für Sie zusammengestellt und alphabetisch sortiert.
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Glossar

Agilität
Auf Veränderungen, neue Anforderungen oder Unvorhergesehenes reagieren Menschen, Organisationen (inkl. der Prozesse und Strukturen) schnell, wendig und flexibel. Eher pro-aktiv statt reaktiv.

Ausbalancierte Produktion
Heijunka (jap.) / Nivellierte Produktion / Produktionsglättung: Die Produktionsmenge wird in kleine Lose aufgeteilt – Ziel: Jede Variante wird mindestens einmal pro Tag produziert. Hiermit wird der schwankenden Nachfrage des Marktes und dem Variantenreichtum bei optimaler Ressourcennutzung Rech- nung getragen. Voraussetzung hierfür sind einschneidende Änderungen in der Produktion, allen voran eine Reduzierung der Rüstzeiten: SMED – Rüsten in wenigen Minuten! Die nivellierte Produktion ist der Gegensatz zum Tayloristischen Paradigma, in dem in möglichst großen Losen produziert wird. Die tayloristische Produktionsweise verursacht insbesondere bei Variantenreichtum hohe Bestände und lange Durchlaufzeiten.

Autonomation
Mannloser Betrieb einer Maschine: Bei Abweichungen vom normalen Produktionsprozess (Defekte, Werkzeugbruch, fehlender Teilenachschub, usw.) hält die Maschine selbstständig an (Auto-“NO“-Mation) und gibt dem Werker ein Signal zum Eingriff. Autonomation („Jidoka“) ist eine Säule des Toyota Production Systems.

Bottleneck (Flaschenhals / Nadelöhr)
Arbeitsbereiche oder -stationen, die den Produktionsdurchsatz mindern bzw. begrenzen. Vor und nach dem Bottleneck haben die Arbeitsbereiche oder -stationen Überkapazität.

Business Transformation
Business Transformation hat das Ziel, messbare Verbesserungen der Effizienz, der Effektivität und der Kundenzufriedenheit zu erreichen. Business Transformation wird auch als Prozess bezeichnet, der oft folgende Bereiche gravierend verändert: die Organisation, das Führungssystem, die Mitarbeiter, die Kultur, die Geschäftsprozesse und die verwendeten Technologien. Projekte mit Business Transformation Charakter beinhalten vermehrt Ansätze des Change-Managements, die sich den einzelnen zuvor beschriebenen Bereichen widmen.

Change / Change-Management (CM)
Unter Change-Management (Veränderungsmanagement) lassen sich alle Aufgaben, Maßnahmen und Tätigkeiten zusammenfassen, die eine umfassende, bereichsübergreifende und inhaltlich weitreichende Veränderung – zur Umsetzung von neuen Strategien, Strukturen, Systemen, Prozessen oder Verhaltensweisen – in einer Organisation bewirken sollen …. Quelle: Wikipedia
Während einer Business Transformation entstehen oft Ängste und Widerstände, die die Umsetzung von Lean Projekten unnötig erschweren. Systematisches Change-Management wirkt dem entgegen.

DMAIC (lautsprachlich: di-make)
Define – Measure – Analyse – Improve – Control – steht bei SixSigma für die Phasen eines Projektmanagement-Prozesses. DMAIC kann ebenfalls zum Bearbeiten von Lean-Projekten ein- gesetzt werden.

Durchlaufzeit
Die Zeit zwischen Auftragsannahme und Auslieferung des Produktes. Je höher die Durchlaufzeit, desto schlechter ist die terminliche Planbarkeit der Aufträge und mit höherer Durchlaufzeit steigen auch die Umlaufbestände proportional an.

Effizienz
Die Dinge „richtig“ ausführen. Das Verhältnis zwischen dem Umfang der erbrachten Leistung und des Aufwandes. Man spricht in dem Zusammenhang auch von Wirkungsgrad. Üblicherweise ein Maß für die Wirtschaftlichkeit.

Effektivität
An den „richtigen“ Dingen arbeiten. Es nützt nichts, wenn ich die falschen Dinge sehr effizient ausführe! Üblicherweise ein Maß für den Grad der Zielerreichung.

EKUV
Eine logische Vorgehensweise, um Prozesse zu optimieren. Wird häufig bei der Reduzierung von Rüstzeiten angewendet. Anwendung in der folgenden Sequenz:
(1) E: Können Prozessschritte „e“liminiert werden
(2) K: Können Schritte „k“ombiniert werden?
(3) U: Können Optimierungen erzielt werden durch das „U“mstellen von Prozesschritten?
(4) V: Können Prozessschritte „v“ereinfacht werden?

Every Part Every Interval (EPEI)
Dieser Wert gibt die kürzeste Zeitschiene an, mit der das Produktionsprogramm für die zu produzierenden Artikel in dem betrachteten Wertstrom periodisch wiederholt werden kann. EPEI hilft u.a. bei der Ermittlung der Losgröße, Anzahl der Kanbankarten und der Dimensionierung der Supermärkte.

First in – First out (FiFo)
Was zuerst hereinkommt, wird zuerst entnommen bzw. bearbei- tet. FiFo-Puffer haben in der schlanken Produktion eine maximale Kapazität. Wird diese erreicht, muss der Fluss stromaufwärts angehalten werden, um eine Überproduktion zu vermeiden.

Gesamtanlageneffizienz (GAE)
oder Overall-Equipment-Effectiveness (OEE) = Kennzahl (%) zur Messung der Anlageneffizienz. Bei der Berechnung werden Verfügbarkeit, Leistung und Qualität berücksichtigt.
Die sechs chronischen Verluste (Anlagen) reduzieren die GAE:
Verringern die Verfügbarkeit:
(1) Maschinenausfälle,
(2) Rüstzeiten und Einjustierungen
Geschwindigkeitsverluste:
(3) Leerlauf, (4) kleinere Störungen beeinträchtigen die Leistung und die Verfügbarkeit
Verringert die Qualität:
(5) Nacharbeit und (6) Ausschuss

GAE = Verfügbarkeitsfaktor x Leistungsfaktor x Qualitätsfaktor

Gemba (jap., auch „genba“ geschrieben / ausgesprochen)
Werkstatt, konkreter Produktionsbereich, Ort des Geschehens

Hancho (jap.)
Begriff für „Gruppenleiter“. Der Hancho stellt die unterste Führungsebene in der Produktion dar und hat – wie beispielsweise bei Toyota – nur sechs bis zehn Mitarbeiter zu betreuen. Der Fokus seines großen Aufgabengebietes ist im Wesentlichen die Überwachung der Standards, deren kontinuierliche Verbesserung und die Qualität, wobei der Hancho seine Mitarbeiter fördert, selbst die Problemlösungen zu entwickeln und umzusetzen.

Hoshin Kanri (jap.)
Strategische Planung, Zielentwicklungsprozess (engl.: Policy Deployment)

Just-in-Time (JIT)
Produkte und Dienstleistungen werden ausschließlich dann bereitgestellt, wenn sie vom Kunden nachgefragt werden, exakt zu der vom Kunden benötigten Zeit, genau in der vom Kunden nachgefragten Quantität und Qualität. Just-in-Time zieht sich stromaufwärts durch, von der Materialversorgung am Verbrauchs- ort über die werksinterne Logistik bis hin zur Belieferung durch die Lieferanten und sogar darüber hinaus. Wesentliches Merkmal der JIT-Logistik ist ein hochfrequenter Materialumschlag in kleinen Mengen, was sich beispielsweise folgendermaßen darstellt: Kleinladungsträger ersetzen Großbehälter Logistikzüge ersetzen Stapler (Bus- vs. Taxi-Prinzip) häufige Werksbelieferung durch LKWs in Mischladung („Milk run“-Prinzip)

Just-in-Sequence (JIS)
JIS ist eine Weiterentwicklung des Just-In-Time-Konzeptes. Die benötigten Teile / Komponenten werden exakt zum richtigen Zeitpunkt und in der benötigten Reihenfolge am Ort der Wertschöpfung bereitgestellt.

Kaikaku (jap.)
Radikale Veränderung oder Neugestaltung ganzer Produktionseinheiten, Prozessketten oder Systeme.

Kaizen® (jap.)
KAI = Veränderung
ZEN = gut bzw. zum Besseren
Allerdings eher im Sinne einer Verbesserung im Mikrobereich (Gegensatz: „Kaikaku“). Auch „Kontinuierliche Verbesserung“ (engl.: Continuous Improvement) bzw. „Kontinuierlicher Verbesserungsprozess (KVP)“ genannt.

Kanban (jap.)
Anweisungskarte oder Signal. Ist ein Teil des Just-in-Time / PULL-Konzepts. Mit dem Einsatz von Kanban sollen niedrige Lagerbestände erreicht werden. Der Verbraucher löst durch sei- nen Auftrag eine Bestellung beim Erzeuger aus. Dieser sendet dann nur die gewünschte Ware an den Verbraucher, der somit niedrige Warenbestände realisieren kann. Kanban erfordert sehr stabile Produktionsprozesse / Anlagen.

Kontinuierlicher Verbesserungsprozess (KVP)
Grundlage dafür ist der PDCA-Kreis.

Lean
Der Begriff Lean (schlank) bezeichnet die Gesamtheit der Denkprinzipien, Methoden und Verfahrensweisen zur effizienten Gestaltung der gesamten Wertschöpfungskette industrieller Güter.
Quelle: Pfeiffer, Werner; Weiß, Enno: Lean-Management

Leadership / Lean Leadership
Ein personenbezogner Führungsprozess in dem Führungskräfte aktiv den Verbesserungsprozess führen (vgl. Shopfloor-Management).

Lean Experte / Berater (intern)
Systematisch in Lean Methoden (ggf. inkl. SixSigma), Kommunikation und Change-Management ausgebildete Mitarbeiter, die eigenständig Lean Projekte durchführen können. Weitere Bezeichnungen für interne Lean Berater sind u.a.: Lean Green Belt, Lean Black Belt, Lean Service Belt

Lean (Grund-)Prinzipien
(vgl. Womack / Jones) Die Prinzipien sind:
(1) Kundenorientierung: Wissen, was der Kunde wirklich will!
(2) Wertstromorientierung: Kenne die Wertströme und eliminiere die Verschwendungen.
(3) Flow / Fluss: Lasse die Produkte unterbrechungsfrei fließen.
(4) Pull-Prinzip: Lasse den Kunden abrufen
(5) Perfektion: Kontinuierlicher Verbesserungsprozess.

Lean System-Modell (RBT)
Änderungen im Denkansatz „Lean Thinking“= Neues Verschwendungsbewusstsein sowie Handeln nach den 5 Lean Prinzipien initiieren ein neues Verständnis bzgl. Management und Leadership. Verschwendungen zu eliminieren und somit Prozesse zu beschleunigen, steht als Ziel im Vordergrund. Die Bereiche Synchrone Prozesse, Stabile Prozesse und Unterstützende Organisation beinhalten Methoden und Konzepte, die nach Bedarf zielführend eingesetzt werden können. Das Lean System Modell ist branchenunabhängig als eigens entwickeltes Erklärungsmodell im Einsatz.

Lean Thinking
Ausgangsbasis und Handlungsweisen für ein verschwendungs- armes und schlankes System. Basierend auf dem Kennen und Erkennen der Verschwendungen im System sowie der Anwendung der Lean Prinzipien.

Lean Systemanalyse
Auf Basis des Lean System Modells fragt die Systemanalyse nach systematischen Verbesserungsansätzen (PDCA) in dessen Bereichen. Diese Bereiche sind unterteilt in verschiedene Kriterien, die jeweils einzeln betrachtet und nach einem systematischen Ansatz hinterfragt werden. Es entsteht eine Übersicht, die aufzeigt, wie die aktuelle Systemlandschaft aussieht (Benchmark gegenüber einem idealen System).

Line Balance
Verhältnis von Zykluszeit zur Taktzeit (Kundentakt)

Line Stop
Linie wird bei auftretenden Problemen (Leistung, Qualität, Fehlteile, etc.) sofort gestoppt.

Losgröße
Dies ist die Anzahl der Teile, die zwischen den Rüstvorgängen auf einer Maschine gefertigt wird.

Milk Run-Prinzip
Abholen von verschiedenen, räumlich nahen Zulieferteilen bzw. Teilesets mit zeitlich gleicher Reichweite. Das „Milk Run“-Prinzip erhöht die Lieferfrequenz jedes Teils, führt so zu einer gleichmäßigeren Auslastung im Tagesverlauf und ermöglicht eine Senkung der Sicherheitsbestände.

Mizusumashi (jap.)
„Wasserläufer“. Eine Person, die für das Material-Handling und die Linienversorgung verantwortlich ist. Ein Transporteur zwischen Supermarkt und Linie.

Muda (jap.)
Verschwendung (Müll, Abfall). Muda wird in Japan stets im Zusammenhang mit Mura (Unregelmäßigkeit) und Muri (übermäßige Belastung der Mitarbeiter) gesehen. Dies stellt sicher, dass z. B. das Eliminieren von Verschwendung auf Kosten der Arbeitsbelastung oder Ergonomie der betroffenen Mitarbeiter realisiert wird. Dies führt zu einer höheren Akzeptanz!

Overall-Equipment-Effectiveness (OEE) siehe Gesamtanlageneffizienz (GAE)

One Piece Flow (OPF)
Je größer das Los ist, desto mehr Teile warten bzw. lagern, bis das Los vollständig abgearbeitet ist. „One Piece Flow“ (Einzelstückfluss bzw. -weitergabe) bedeutet eine Losgröße von 1 und verhindert diese Verzögerungen. D. h. ein bearbeitetes Teil wird sofort zur Weiterbearbeitung in die nächste Prozessstufe gegeben. One Piece Flow ermöglicht minimale Durchlaufzeiten bei maximaler Flexibilität, erfordert aber zwingend schnelle Rüstzeiten und ein flussorientiertes Layout.

One Point Lesson
Themenbezogene Kurzschulung. Auf einem Blatt wird alles erklärt, was z. B. bei einer Wartung (oder Bedienung) von Anlagen und Maschinen beachtet werden muss. Die One Point Lesson muss vor Ort an der Anlage / im Büro greifbar sein.

Pareto-Analyse (ABC-Analyse)
Benannt nach dem italienischen Nationalökonomen und Soziologen Pareto, der die „80 / 20-Regel“ ermittelte, wonach 20 % aller Ursachen 80 % der Ergebisse bewirken. Mittels eines Säulendiagramms (Pareto-Diagramm) wird die Streuung der zu untersuchenden bzw. auszuwählenden Probleme, Prozesse oder Produkte visuell verdeutlicht. Das häufigste Auftreten wird ganz links dargestellt, die übrigen Häufigkeiten nach rechts in absteigender Reihenfolge. Mögliche Filter bei der Pareto-Analyse: Menge, Anteil am Umsatz, Kosten, …

PDCA-Kreis
Qualitäts- und Verbesserungsregelkreis: Plan-Do-Check-Action (deutsch: PTCA – Planen-Tun-Checken-Agieren).
Grundlegende und wichtige Systematik für einen kontinuierlichen Verbesserungsprozess.

Poka Yoke (jap.) Narrensicherer Mechanismus
Poka: Zufälliger, unbeabsichtigter Fehler
Yoke: Vermeidung, Verhinderung von Fehlern
Poka-Yoke: Vermeidung eines Fehlers während der Herstellung oder Bestellung
Die Möglichkeit, etwas “falsch” zu tun, wird genommen, beziehungsweise Fehler werden sofort offensichtlich.

Push / Pull-System (drücken / ziehen)
Bei der Push-Produktion arbeitet jede Station unabhängig von der nachfolgenden. Die Aufträge werden von einer Station zur nächsten gedrückt / geschoben, die Umlaufbestände und Durchlaufzeiten sind i.d.R. hoch. Bei der Pull-Produktion wird Material nur infolge eines Bestellsignals (z. B. Kanban) bereit- gestellt. Zeitpunkt und Menge des bestellten Materials richten sich nach dem Bestellsignal des nachfolgenden Prozesses (Kunde).

QKL
Abkürzung für die generelle Zielsetzung von Unternehmen: Qualität (hoch), Kosten (niedrig) & Lieferzeit (niedrig)

QFD
Abkürzung für Quality Function Deployment. Qualitätsplanung zur systematischen Berücksichtigung von Kundenwünschen.

Rüstzeit
Die Rüstzeit ist die Zeitspanne von dem letzten Gutteil des alten Produktionsauftrages bis zum ersten Gutteil des neuen Produktionsauftrages. Rüstzeit ist Produktionsausfallzeit und verschlechtert die Anlagenverfügbarkeit bzw. Gesamtanlageneffizienz (GAE / OEE).

5S – Arbeitsplatzmanagement
Die Grundlage kontinuierlicher Verbesserung (PDCA).
Die fünf Schritte, in denen Ordnung & Sauberkeit am Arbeits- platz erreicht wird (auch bekannt unter 5A): (1)  Selektieren
(2)  Sortieren
(3)  Säubern
(4)  Standardisieren
(5)  Selbstdisziplin

Servicestromanalyse
ist eine reine Informationsflussanalyse. Es werden neben der definierten Prozesskette die genutzten Medien / Systeme sowie die beteiligten Schnittstellen erfasst. Es werden standardisierte Symbole verwendet, die die Sachverhalte bildlich darstellen und die Kommunikation über die Ergebnisse erleichtern. Der Fokus liegt auf der Durchlaufzeit und der besseren Verzahnung von Prozessschritten. Das Potenzial wird deutlich bei der Betrachtung der Differenz zwischen eigentlicher Bearbeitungszeit (Summe der Bearbeitungszeiten im Prozess) und der gesamten Durchlaufzeit des betrachteten Servicestroms (Summe aus den Bearbeitungs- und Wartezeiten).

Shopfloor-Management (SFM)
Ein Führungssystem, das die konsequente Übernahme und Umsetzung von Führungsverantwortung am Ort der Wertschöpfung unterstützt. Operatives SFM gliedert sich in folgende 5 Bereiche:
(A) Tagesmanagement
(B) Wertschöpfungs-Management
(C) Standardisierung
(D) Qualifizierung
(E) Regelmäßige Checks

SixSigma (6o-)
Ein Begriff, der von Motorola in den frühen 80ern während ihrer Qualitätsinitiative geprägt wurde. 6o- beschreibt ein statistisches Qualitätsziel und zugleich eine systematische Vorgehensweise (vgl. DMAIC), bei der verschiedene, meist statistische Methoden eingesetzt werden, um Prozesse zu verbessern.

SMED (engl.)
Single Minute Exchange of Die: Rüsten oder Werkzeugwechsel in einer einstelligen Minutenzahl (weniger als 10 Minuten), um einen schnellen Produktwechsel zu ermöglichen. Rüsten ist nicht wertschöpfend!

Standards
Als Standard wird die zum aktuellen Zeitpunkt beste, einfachste und sicherste Art und Weise, eine Tätigkeit auszuführen definiert. Standards sind Basis für Qualität und kontinuierliche Verbesserung und im Sinne von KaiZen nicht starr, sondern dynamisch. Ein Standard wird definiert durch:
(A) Ergebnis / Qualität
(B) Ablauf
(C) Zeit / Dauer
(D) Bestand

Standardisierte Arbeit
Beschreibung einer Arbeitsmethode, mit der die Arbeit auszuführen ist. Ein synchrones Produktionssystem erfordert eine konsequente Standardisierung des Arbeitsablaufs. Standards sichern zu jedem Zeitpunkt eine einheitliche Arbeitsausführung und sind somit Voraussetzung für eine einheitliche Qualität. Mitarbeiter müssen den Standard kennen und in seiner Anwendung trainiert sein. Standard-Methodenblätter beschreiben und visualisieren die Arbeitsreihenfolge genau (mit allen wichtigen Qualitäts- und Sicherheitshinweisen sowie Angabe der maximalen Bestände). Standardisierte Arbeitsprozesse sind gleichzeitig die Ausgangsbasis für Verbesserungen.

Supermarkt
Ein Supermarkt ist ein Instrument des Pull-Systems und dient als kontrollierter Puffer in der Nähe des Verbrauchsorts. Wie in einem richtigen Lebensmittel-Supermarkt wird nur dann ein Fach wieder aufgefüllt, wenn eine bestimmte Menge vom nachgelagerten Prozess abgerufen wurde. Der Supermarkt wird nach dem FiFo-Prinzip beliefert. Der Supermarkt wird (vgl. Kanban) nur eingesetzt, wenn eine Verkettung von Arbeitsstationen über One-Piece-Flow nicht möglich ist.

Takt
Der Kundentakt (Taktzeit) gibt an, wie viel Zeit für eine bestimmte Tätigkeit idealerweise in Anspruch genommen werden soll, um die Kundennachfrage genau zum richtigen Zeitpunkt – just in time – zu befriedigen. Der Quotient aus “Nettoarbeitszeit” (d. h. ohne unproduktive Zeit, wie z. B. Pausen) und durchschnittlicher täglicher Kundenanforderung (Menge, Umfang) ergibt den Kundentakt. Die Durchlauf- / Zykluszeit ist wiederum die tatsächlich benötigte Zeit.

Total Productive Maintenance (TPM)
TPM ist eine Methode, die auf die Maximierung der Effektivität von Anlagen und Maschinen abzielt. Dabei wer- den die Bediener in den Prozess der vorbeugenden Wartung von Anlagen und Maschinen einbezogen (autonome Instandhaltung), indem sie routinemäßige Instandhaltungstätigkeiten durchführen.

Toyota Production System (TPS)
TPS ist ein von Toyota entwickeltes Produktionssystem für die Serienproduktion. Ziel ist eine variantenreiche Produktion im Takt (Kundentakt) mit möglichst geringer Verschwendung (siehe Verschwendung) von Ressourcen jeglicher Art. Damit das Toyota-Produktionssystem funktioniert, ist ein erhebliches Maß an Disziplin bei den Mitarbeitern und ein hohes Maß an Führungsqualität und Führungswillen bei den Vorgesetzten erforderlich.
Quelle: Wikipedia

Verschwendung / Verluste
Die sieben Arten der Verschwendung in der Produktion / Office:

(1) Überproduktion / Überinformation
(2) Bestände
(3)  Transport / Informationstransfer
(4)  Warten & Suchen
(5)  Art der Herstellung / Organisation des Arbeitsprozesses
(6)  Bewegungen
(7)  Fehler & Nacharbeit

Verschwendung ist alles, was Geld kostet und keinen Beitrag zur Werterzeugung leistet.

VOC – Voice of the Customer
Die Stimme des Kunden (VOC) beschreibt den Prozess der Erfassung der Erwartungen, Vorlieben und Abneigungen des Kunden. Der Prozess eignet sich, um ausgesprochene und unausgesprochene Kundenwünsche zu ermitteln.

Wertschöpfung
Alle Aktivitäten, die den Wert eines Produktes oder einer Dienstleistung im Sinne des Kunden erzeugen / steigern. Weiterhin wird differenziert in „nutzbringende Tätigkeiten“, die den Prozess der Wertschöpfung unterstützen und notwendigen Tätigkeiten, um z. B. Auflagen zu erfüllen (Arbeitssicherheit, Umwelt, …) und reine Verschwendung.

Wertstrom
Den Fluss eines Produktes durch die Fabrik nennt man Wertstrom (analog Information / Dienstleistung durch eine Organisation). Ein Wertstrom sind alle Aktivitäten (wertschöpfend und nicht wertschöpfend), die notwendig sind, um ein Produkt zum Markt bzw. Kunden zu bringen.

Zykluszeit
Zeitspanne von der Aufnahme des zu bearbeitenden Werkstückes bzw. Vorgangs bis zur Aufnahme des nächsten Teiles. Die reine Bearbeitungszeit (Wertschöpfung) kann von der Zykluszeit differieren, beispielsweise bei langen Wegen bzw. Bewegungen zur Aufnahme und Weitergabe des einzelnen Werkstücks.

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